In diesem Zusammenhang weist Peter Kinne auf die Grenzen eines heute sehr populären, aber nicht sehr beliebten Steuerungsinstrumentes hin: die Balanced Scorecard. Sie kann nur dann gut funktionieren, wenn eine Organisation die richtigen Werte für Kunden und Mitarbeiter kennt und vermittelt. Wie durch unterschiedliche Formen der Wertebalance-Analyse Profilierungschancen und Risiken erkannt werden können, gehört zu den Kerninhalten des Buches.

Dem wichtigen Thema Orientierung durch Führung ist ein eigenes Kapitel gewidmet.Eine Studie zum Thema Orientierung im Management belegt, dass viele Unternehmen die Bedeutung nichtfinanzieller, also qualitativer Orientierungsgrößen erkannt haben, aber auch nach neuen Wegen suchen, sie planvoll umzusetzen. Ein solcher Weg wir hier beschrieben.

Die Kapitel des Buches:

1. Bevorzugung macht zukunftsfähig
2. Mythos Strategie
3. Werte – Domäne von Gutmenschen?
4. Wertebalance, Orientierung und Leistung
5. Praxisbeispiel: Zielwerte und Turnaround
6. Praxisbeispiel: Gemeinsame Werte im Schulbetrieb
7. Impulse für zentrale und strategische Funktionen
8. Erfolgsbedingungen
    

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Die Kunst, bevorzugt zu werden -
das Erfolgskonzept Wertebalance

In seinem aktuellen Buch beschreibt Peter Kinne ein neues Managementsystem für Organisationen im Wettbewerb: Integrant Value Management (IVM).

Was macht solche Organisationen zukunftsfähig?
Die Antwort des Autors lautet: Bevorzugung durch ihre wichtigsten Anspruchsgruppen, also Kunden, Mandanten, Patienten oder wie die Nutzer ihrer Leistung sonst noch heißen mögen, aber auch durch die Mitarbeiter, durch die diese Leistung erst zustande kommt. Wie Organisationen unter den heutigen Bedingungen Bevorzugung herstellen können, davon handelt dieses Buch. Die Auswahl der Praxisfälle ist ungewöhnlich: ein Industriebetrieb und eine öffentliche Schule. Hier wird wohl erstmalig deutlich, wie nah die Anforderungen an gutes Management auch in sehr unterschiedlichen Organisationsformen beieinanderliegen!

Der Autor begründet die Komplexität im Management, die nicht nur durch Wettbewerbsdruck, Veränderungsdynamik und Machverschiebung in Richtung Kunde geprägt ist, sondern auch durch Unsicherheiten in der Steuerung der wichtigsten Unternehmensressourcen: der Menschen, die darin arbeiten, mit ihren individuellen Präferenzen, Fähigkeiten und (oft verborgenen) Potenzialen. In anschaulicher Weise werden die unterschiedlichen Formen strategischen Denkens und Handelns in Unternehmen und die Merkmale einer guten Strategie untersucht. Daraus werden zwei maßgebliche Erfolgsprinzipien abgeleitet: umfassende  Orientierung und Konsens in den Kernwerten. Diese Prinzipien verbessern zumindest die Umsetzbarkeit einer Strategie. Bleibt die Frage, wie diese aussehen sollte. 

Ein Kapitel ergänzt die aktuelle Wertediskussion um einen wesentlichen Teil. Darin wird erklärt, was Werte sind, warum sie ökonomisch bedeutsam sind, wie Merkmale zu Werten werden, wie sie vermittelt und über welche sensorischen Kanäle sie wahrgenommen werden, und warum es so anspruchsvoll es ist, ihre Realisierung effektiv zu steuern. Der Autor benennt fünft Erfolgsbarrieren der Wertschöpfung, die in dieser Kombination nur selten genannt werden:

• Zunehmend harter Wettbewerb um Kunden und leistungsfähige Mitarbeiter
• Einseitige Konzentration auf das Finanzergebnis
• Inhomogene Wertesysteme der Organisation und ihrer Leistungspartner
• Ineffektive Steuerung immaterieller Ressourcen
• Orientierungsdefizite innerhalb der Organisation